【城北院区】分院改革与创新发展纪实

志当存高远 风好正扬帆

——我院改革与创新发展纪实

    在杭州的北大门半山镇，正悄然崛起着一家医院——杭州市第一人民医院分院。虽然外观看起来建筑陈旧、规模较小，但150张病床却住得满满的，甚至供不应求，2009年业务总收入达到了3636.94万元，其中住院收入占到了68%，较2005年的275万全年收入翻了近14倍，预计2010年业务总收入将达到5500万元；医院总资产、净资产都实现了快速增值，分别增长520%和745%。面对这奇迹般的增长速度，谁又能想到，2006年6月，我院的住院病人仅仅只有6人。那么，在这短短四年间，到底是什么力量让医院起死回生，并且完成了一个又一个飞跃呢？

临危受命 改革创新

    我院前身是杭州玻璃集团有限公司所属职工医院，2000年9月，根据中共中央关于国企改革的文件精神作为改革试点，成建制划拨至杭州市第一人民医院成为其分院。然而，由于后续配套政策不足以及管理层经营不善，2003-2006年间医院连年亏损，病人寥寥无几，药商不再供药，医疗骨干相继离去，剩下的职工人心涣散、纷纷上访，医院濒临倒闭。

    就在医院生死存亡的时刻，2006年6月市一医院党委任命吴俊同志为我院院长，担负起力挽狂澜的责任。面对一系列的难题，临危受命的吴俊院长做出了两个重大决定：第一，是以分配制度改革为突破点，建立灵活多样的分配激励机制，在全院范围内实施岗位工资制度，职工不论编内还是编外，在什么岗位，就拿什么岗位的工资，同工同酬；对竞岗聘任工作实行动态管理，对不能胜任者及时调换岗位，且易岗易薪；同时，实行绩效奖金制度，奖金多少以绩效论，强调向责任风险大、技术含量高的关键岗位倾斜，坚决打破以往“大锅饭”模式，杜绝平均主义，体现尊重知识、尊重人才、鼓励创新的管理思路。此举一方面解决了调动职工积极性的核心问题，激活了竞争机制，大大增强了职工的责任心；另一方面也吸引了不少外来业务骨干，并使优秀人才能够脱颖而出，为医院的不断发展提供了人才保证。第二，明确医院定位，打造分院的“蓝海战略”。经过认真调研，分析医疗市场需求，最终选准了适合我院的细分市场，按照有所为有所不为的原则，确定了老年病为重点的医院归核化战略，从而与其他医疗机构形成差异化竞争。正是这两个重要举措，为医院的良性发展创造了有利条件。

蓝海战略 创造奇迹

    老年康复虽是服务夕阳人群，却是十足的朝阳产业，是一片未开辟的“蓝海”。以吴俊院长为首的我院领导班子敏锐地看到了这样的趋势。于是，我院大力涉足这一领域，迈出了“蓝海战略”的第一步。结果仅用了不到一年时间便迅速扭亏为盈，2007年实现了全面盈利，并且在2007-2009年间每年利润都创下了3倍增长的奇迹！奇迹的背后，不仅有着热情洋溢的服务态度，更有逐渐强大的技术支持。目前，我院在老年康复的基础上又进一步发展了多项特色专科，如后ICU呼吸支持、褥疮、腹膜透析……

后ICU呼吸支持病区——生命在这里延续

    今年76岁的陈大伯，在我院已经住了三个年头了。2008年的时候他因为胸椎骨折并发呼吸衰竭，在杭城某大医院ICU抢救出院后转来了我院的呼吸支持病区。刚来的时候神智不清，意识模糊，脖子上气管切开还插着呼吸机，家属们想着再拖拖日子吧，没想到在医务人员的精心治疗护理下，这一“拖”就拖了三年。现在的陈大伯，早已从呼吸支持病区转到了普通康复病区，不仅撤掉了呼吸机，还能下床走路，自己吃饭了！

    陈大伯所在的呼吸支持病区简称“后ICU”。关于“后ICU”这个名称，顾名思义，就是出ICU后的治疗。吴院长解释说：就是像陈老伯这样的病人，虽然病情略有稳定，但仍难以脱离呼吸机，不得不长期占用ICU病床，而三级医院原本医疗资源紧缺，这样一来，就无法集中力量抢救危重病人；另一方面，病人家属既担心病人转出ICU后的生命危险，却又为高昂的医疗费用不堪重负。为解决这部分需要呼吸机支持病人的出路，背靠着市一医院的技术力量支撑，我院就推出了“后ICU”呼吸支持病区。从2008年末开设病区到现在，后ICU已经服务了196位病人，有些病人经过治疗完成了脱机，有的病人能在呼吸机的支持下看报阅读，得到了病人和家属的广泛好评。病区也已经从最初的10张病床增加到20张病床。目前我院正在装修第二个呼吸支持病区，床位10张。这个病区是相对开放的，家属可以陪护在亲人的床边，生命在这里延续，亲情在这里流淌。

    后ICU有一支精干的医疗队伍。我院定期将医务人员送到各大医院ICU进修学习，同时又积极引进优秀人才，不断加强技术力量。现在每一位医师均能熟练掌握纤支镜下气管插管和肺泡灌洗、微创气切、床边血滤、Picco技术等。值得一提的是我院对微创气切进行了创新性的改良，兼收微创与传统气切的优势，使得气切变得既简便又安全。

临终关怀病房——生命的轨迹

    当清新典雅、超凡脱俗、有着独特韵味的佛教音乐在病房悠远深长的响起，沈奶奶的面容渐渐趋于安详，她所有的孩子都静静地围在病床边，看着母亲舒展开的脸上没有痛苦，似乎嘴角还露出微微解脱归去的满足。主治医师顾南媛看着心电监护仪上老人的心率愈来愈慢，最终成了几条直线后和家属轻声交代……没有紧张繁杂的抢救，有的只是给人宁静和肃然起敬的氛围！

    这是临终关怀病房极平常的一幕！沈奶奶是一个虔诚的佛教徒，身患宫颈癌晚期伴全身转移。子女遵从母亲意愿，只求医院给予临终关怀和姑息治疗。在药物解决老人痛苦的同时，医务人员在了解到老人的信仰后，特别准许她在住院期间播放佛教音乐，老人最后安然归去。家属事后给医院写来大红感谢信，同时还特地给顾医师送来一面锦旗。

    所谓临终关怀和姑息治疗方法，是指对疾病晚期病人及其家属提供的缓和性和支持性照顾，目的是减轻临终病人去世前的痛苦。目前，因为这类病人医疗费用相对较低，所以很多医院不愿开展此类服务。而在我院的临终关怀病房里，医护人员没有每天面对死亡的麻木，有的是对生命的尊重，有的是一份让病人有尊严地死去的责任！每年医院都会收治100多位这样的病人，墙上一面面鲜红的锦旗，印证了一个个家庭的故事，印证了一道道生命轨迹中最绚丽的终点。

褥疮治疗专科——病人康复是最大的心愿

    78岁的沈老太，患糖尿病多年，入院前在家虽然子女请了两个保姆照顾，但老太太还是瘦得皮包骨头，尤其是卧床一年多来，身上长出大大小小7处褥疮，于是被送到了我院。

    对在家养护的病人来说，褥疮是最常见而棘手的问题，同时，合并褥疮的病人也是很多医院最为头疼的病人。我院自从开设康复病区以来，就陆续收治了很多褥疮病人，为此还专门成立了课题小组，积极致力于褥疮治疗研究。几年来已经积累了丰富的临床治疗经验，形成了一套特有的褥疮治疗体系，并成功治愈了很多在其他医院无法治疗的巨大的难治性褥疮，使不少病人获益。对于褥疮病人，首先对其进行综合评估，设计最为合理的褥疮治疗方案，根据不同的褥疮分期、创面污染情况、基础疾病、部位等分别采取不一样的综合治疗方案。值得一提的是，为了及时了解褥疮愈合情况，以便随时调整方案，褥疮病人的换药往往是主治医师亲自操作，休息日也会赶来给病人换药。虽然不少褥疮病人皮肤溃烂，甚至身上散发着恶臭，但医务人员们从来没有抱怨过，病人康复是他们最大的心愿。

腹膜透析——肾病病友的福音

    半年前，有一位徐大妈，患有尿毒症、糖尿病、高血压、冠心病，先后在两家大医院治疗无效，绝望中孩子们把老人送到我院，本想让她来院临终关怀。但主治医师郑相却没有因此而怠于治疗，综合分析后，他为老人置入了腹膜透析管，精心腹透一周下来，老人的肾功能化验指标逐渐转为正常，气色也渐渐好起来，让家属们喜出望外。现在，徐大妈还经常在走廊上散步……

    我院开展腹膜透析（PD）项目已近三年。腹膜透析是利用腹膜作为半渗透膜，将配制好的透析液经导管灌入病人的腹膜腔，在腹膜两侧形成溶质的浓度梯度差，高浓度一侧的溶质向低浓度一侧移动，水份则从低渗一侧向高渗一侧移动。通过腹透液不断地更换，以达到清除体内代谢产物、毒性物质及纠正水、电解质平衡紊乱的目的。它适应于几乎所有急、慢性肾衰竭，容量负荷过多，水、电解质平衡紊乱和中毒性疾病等。近年来，随着透析技术和设备的改进，腹膜透析可显著减缓残余肾功能的丢失，改善病人生活质量，使病人回归社会的机会增多。我院的腹透项目得到了市一医院肾内科王鸣主任医师的亲临指导，到目前，该项目已是相当成熟。

核心文化 爱心惠民

    一次，一位病人送来大便标本到化验室，可盖子却执意要检验师打开，检验师不肯，病人就投诉到吴院长。吴院长二话没说，径直到化验室打开了大便盒盖。还有一次，院长发现一位病人，因医生开药重复，药房让其自己找医生改。“这就是服务不到位！这个路不应该让病人去跑！”吴院长如此教育其职工。

    爱心与惠民，是我院的文化核心。上面两件看似很小的事，吴院长却不这样想。以此为契机，召开全院职工大会，引发了“谁是上帝”的全院性大讨论。通过这次讨论，大家统一了认识，明确了这是一场关系到我院存亡的思想观念的转变。不久，大家惊喜地发现，医生经常帮病人预约特殊检查，行走不便的病人，医务人员就帮着抬，护士为住院病人洗手擦身……这些举动迅速在各科室形成气候。

    优质服务就是要以病人的利益为己任，事事为病人，时时想着病人，既要减轻病人身体上的痛苦，也要减轻病人经济上的负担，让来院的每个病人都看得起病，看得好病。为此，2008年起，我院根据杭卫发〔2008〕73号文件，制定了我院的《爱心门诊·惠民病床实施细则》，让他们切切实实感受到了惠民政策带来的益处。

    2010年，我院又与浙江省爱心事业基金会合作，共同设立了老年病专项惠民基金。基金成立的宗旨就是让困难群众看得起病、住得起院。老年病专项惠民基金的设立，使得杭城许多大医院中经济困难的病人，都纷纷转向我院，一时间医院床位爆满。该基金的成功运作，也使医院的社会美誉度大幅提高。

    门诊免挂号，是我院推行的又一项便民措施。目前大多数医院都存在挂号时间长、候诊时间长、交费时间长、取药时间长等等现象，直接导致了“看病难、看病烦”。而在我院，病人不用担心挂不上号，因为这里不仅免挂号诊疗费，而且连挂号的流程也免了，到了医院后可直接到相应诊室候诊看病，看完病再去收费处付费，这边付完费，那边药房就已经把药品都准备好了。高效、便捷的服务流程让就诊过的病人称赞不已。

    今年的服务竞赛，我院又推出了一个亮点，就是每位职工胸前佩戴了一枚笑脸徽章，一个大大的可爱笑脸在洁白的工作服上显得格外的醒目，时刻提醒着大家：“我要用灿烂的微笑为病人服务，让优质服务体现在工作中的每个环节、每个细节，让病人感受到我们专业的服务和贴心的关怀，让他们的心情如同阳光般美好。”

惠民背后的低成本运作

    从成本论的角度来看，“看病难、看病贵”的实质是医疗成本过高。为了给病人争取更大的优惠空间，我院的经营方针之一就是“低成本运作”。降低成本首先要合理利用资源，从节约成本开始，只有真正地实现低成本，病人才会获得更大的优惠资源。

    低成本运作是一次前所未有的经济变革，每个科室、每个职工都要参与到成本管理中，实行科室全成本经济核算管理，每个部门的经济利益是同其运作成本和效益相挂钩的。实行成本管理后，职工真正增强了成本意识，护士长就象管家婆一样管理每一种卫生材料的使用。科室也都提出“三不准”：不准有滴漏水、不准有长明灯、不准有病历等表格纸的浪费。过去医务人员用纱布、棉球擦手擦皮鞋的现象屡见不鲜，可现在没人这样做了，因为用的其实都是科室里的奖金；过去医务人员带熟人看病后，随便拿药、拿卫生材料的情况屡禁不止。可现在，再不用领导说，这种现象消失了，因为这些物资都与他们自己的经济利益挂了钩。职工们说：“以前总觉得医院是别人的，现在觉得医院是我们自己的。”对于行政办公费用、招待费用、差旅费等，吴院长也都亲自过问，从严控制，后勤服务则大多采用招标外包。这样下来，医院的运行成本得到了大幅度的下降。

    为了精准地降低病人的医药费用，我院还制定了严格的标准来规范医生的临床行为：医生为病人开药、开检查单时，必须在病历上写明诊疗理由，并在保障医疗质量和医疗安全的前提下，遵循“三不要”、“三不用”原则。“三不要”为：可做可不做的检查，坚决不要做；可开可不开的药物，一律不要开；可收可不收的费用，分文不要收。“三不用”为：能用简单的药，就不用复杂的；能用便宜的药，就不用昂贵的；能用国产的药，就不用进口的。我院借助HIS系统精准地监控每位医生的用药、检查行为，通过调节奖金考核，促使医生切实帮助病人精打细算。另外，我院还经常选择一些药品实行零差价，切实降低病人的经济负担。

    打造无“红包”、无“回扣”的医院，是减轻病人负担、提升医院形象的又一举措。我院从提高职工素质入手，坚持开展职工法制教育、职业道德和行为规范教育，以会议、专题讲座、岗前培训、考试等形式，教育和引导职工增强依法行医、廉洁行医的自觉性，形成以廉洁行医为荣，索取“红包”、“回扣”为耻的氛围。同时，我院深入完善监督机制，细化、量化各科室医德医风奖惩、考评指标，并与当月奖金挂钩，严控严防行医过程中的不正之风。事实证明，只要以上措施得到强有力的执行，成效显著。

    尽可能地节省人力成本，也是我院降低运营成本的一大举措。全院职工全员实行单休，工作量不大的岗位基本上都需兼职兼岗，能一个人完成的岗位绝不使用两个人。如果在工作时间到院区转悠一下，看不到一个医务人员在聊天休息，每个人都时刻保持紧张感，满负荷地在工作。节省人力成本，为“惠民”打下了坚实的物质基础。

凝聚智慧 科学管理

    自从2006年吴院长上任以来，每年年初必搞的一项活动就是全院范围内的职工合理化建议征集，要求每位职工结合岗位实际和医院实际，围绕如何改进和提高医疗质量、护理质量、服务质量、管理质量等方面提出好的意见建议，并且所提的建议必须主题明确、切合实际、可行性强，有解决问题的方法和措施。像肾友会、优质服务竞赛、每季之星评选、门诊配药零等候等等建议就是这几年活动中涌现出来的“金点子”。

    我院把合理化建议征集活动作为广开言路、集思广益、改进当前工作的一项重要内容，每年的中层干部工作会议上都会把职工“金点子”拿出来讨论，会后形成决议分头落实；年底的时候则结合所产生的实际效果对各项合理化建议进行评优评奖。几年下来，职工主动参与医院管理的主人翁意识得到了进一步增强，医院也从中取得了较为明显的社会效益和经济效益。

    医院执行力就是医院竞争力，是医院管理成败的关键。我院“金点子”的有效贯彻实施就得益于近年来的执行力教育。2009年，我院首先在中层干部一级中开展了《赢在执行》培训，利用每次周会前的一个小时，集体观看余世维博士的视频课程，然后每个人畅谈感想，从而提出了“狠抓落实、每天坚持”的院训；2010年，我院又在全院范围内推开普及执行力教育，由吴院长亲自授课，全院职工分批听课，并且人手发放一本《赢在执行》教材，培训结束后再组织考试。借鉴三星集团的“Best Ten”，我院制定了自己的“员工十条”：①对下达的任务必须一丝不苟地完成，并及时回报；②全心全意为客户服务是行业竞争之道，倾听并用最快的行动解决客户的投诉，把客人的每一次投诉看成是一次改进服务的机会；③遇到问题，一定要及时做出反应，充分运用你的权力满足顾客的需求，需要时及时向上级寻求帮助；④自动自发，注重细节；……。几轮培训下来，医院的精神面貌焕然一新。执行力的提升，有效地提高了工作效能，降低了运行成本，进一步改善了服务质量。

建设新院 继往开来

    根据杭州市规划局控制性规划和杭州市第一人民医院集团化运作战略部署，我院将在近年内扩建成一家占地20000平方米、床位500-800张的市属二级甲等老年病医院，第一名称为“杭州市第一人民医院城北院区”，第二名称为“杭州市老年病医院”。

    新院将采用“大专科、小综合”的建院方针，以老年康复（含精神康复、褥疮中心、高压氧、临终关怀等）及呼吸支持、肾脏支持（血透、腹透）为重点特色专科。病区结构包括：精神康复病区2个、褥疮治疗病区1个、脑卒中后康复病区1个、呼吸支持病区3个（其中：有创呼吸支持病区2个、无创呼吸支持病区1个）、肾脏支持病区1个（含血透、腹透）、临终关怀病区1个（含晚期肿瘤）。新院将配备螺旋CT、MRI、特大型高压氧舱等医疗设备。这将是由政府部门投资新建的杭州市本级最大规模的老年康复医院。分院人将继续坚持“优质服务”理念，努力提升服务水平，把患者利益、医院利益与社会利益结合在一起，让病人满意、家属满意、社会满意！